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　　直銷曾是戴爾公司的代名詞。但是，自從去年戴爾本人發出“直銷不是一種信仰”后，一切都發生了變化。

　　仍有人不斷對著變革中的戴爾營銷模式發出質疑。但一個明顯的事實是，走出單一直銷模式的這家全球第二大PC巨頭，正以一張全新的營銷面孔出現。

　　“我們習慣了被質疑。事實上，20多年來，戴爾直銷模式就是在質疑中不斷獲得成功的。” 剛加盟戴爾8個多月的新任全球副總裁 Andrew Lark對《第一財經日報》說。

　　戴爾營銷變革

　　如今，戴爾已相繼進入幾乎所有分銷形態。起初，它僅在海內外設立不具銷售功能的體驗中心，之后全面進入了沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧以及其他眾多連鎖渠道。與此同時，今年4月，戴爾宣布了一系列分銷伙伴計劃，全面向分銷領域過渡。

　　走在全國各大IT賣場，幾乎都可以看到戴爾終端門店。截至目前，戴爾中國門店數已超過1800家。2008年底，將達3000家。此外，分銷區域的覆蓋范圍，也將從90多個城市達到1000個，2009年的目標則是1200個。

　　此外，在消費類業務上，戴爾(中國)還與本土C2C企業淘寶合作，首次引入第三方在線營銷伙伴。

　　如果以為戴爾只是被動適應分銷，甚至以為分銷才是戴爾的營銷變革，那顯然是錯誤的。事實上，引入零售、代理制，僅是戴爾營銷變革的一部分。

　　備受競爭對手與業內人士關注的新動作，是戴爾社會化媒體營銷。這一營銷典型形式，即為Blog備受追捧的網絡社區。建立企業博客后，戴爾又專門成立了視頻網站StudioDell、網羅用戶意見的IdeaStorm網站，以及投資者關系、云計算、綠色革新等5大分類博客，以更為立體的方式改進公司的產品及服務。

　　基于網絡的服務模式，不但匯聚了大量人氣，甚至連普通消費者都經常在上面變相下單。而作為副總裁，Andrew Lark過去8個多月來，工作重點就是來繼續開發目前戴爾在整個社區網絡方面的機會。

　　“過去一年，開拓社區提供的機會，并加以利用，一直是我們的工作重點和戰略。” Andrew Lark說。

　　戴爾本人此前表示，僅僅半年，公司便從上述模式中獲得了35個來自客戶的重大建議，從而提升了戴爾的服務與業績。比如，戴爾以前沒有平板電腦，因為客戶在IdeaStorm中反映應該提供，戴爾迅速推出相關產品，客戶說不喜歡太重，戴爾又迅速加以解決，并推出了目前最暢銷的機種。

　　瞄準下一個10億用戶

　　不難看出，戴爾正放下身段，越來越接近普通消費者。這一切變革發生的原因，業內習慣將它們歸結于戴爾直銷模式已經到了它的生命終點。

　　但Andrew Lark并不同意。他解釋說：“戴爾的宗旨是讓整個渠道戰略盡可能簡單，更好發揮戴爾在供應鏈方面的優勢。”他說，比如，盡量做到直接發貨，包括整個供應鏈實時、及時管理，盡可能保持低庫存或零水平。

　　他說，這一切都是戴爾2.0變革過程中“簡化IT戰略”的一部分，它的內涵仍然是最大限度地減少技術的復雜度，縮短技術到產品，產品到用戶的距離，同時快速獲得反饋，因此，它還是體現直銷模式的理念。

　　這一變革的原因被歸于需求。因為全球最早接觸互聯網的10億人，“大部分屬于西方人或西方風格的人，而接下來第二個10億接觸互聯網的人，將更多來自新興市場”，比如中國和印度的消費者。戴爾的目標，就是通過上述變革滿足新興市場增量用戶的需求。

　　而下一個10億消費者，更喜歡到零售店或者戴爾的渠道伙伴那里挑選有生以來的第一臺電腦，因此，戴爾必須針對第二個10億消費者調整自己的營銷方式，面對新興市場的普通消費，以往單一的借助電話與互聯網的方式已經難以持續。

　　事實上，兩年來，邁克爾·戴爾本人也表示，要不斷培養、抓住新興市場的潛在機會。他認為，這些市場越來越表現出“人口紅利的效應”。3至4月份，當他連續考察了中國、印度、以色列、摩洛哥等地后表示，戴爾內部已經重新定義新興市場，將這些國家叫做“金磚國家(BRIC)＋10”，這另外10個國家中包括埃及、印尼、越南、烏克蘭和哥倫比亞。

　　分析人士也表示，戴爾此時忽然再度強化起新興市場的價值，與它的戰略業務調整有關。因為，過去多年，戴爾產品一直以商用為主，幾乎占據其70%以上的比例，而面向個人與家庭、小企業的產品，尤其是消費電子，比例則較低。而過去兩年，消費電子領域的增長幅度與增量，則遠遠高于前者。

　　通過上述分析，可以看出的是，實際上戴爾的營銷變革，更多是向普通消費者與小企業低頭。(王如晨)